有关ERP和数字化转型关系的争论，实际是在探讨ERP在企业数字化转型中到底扮演什么角色的问题。我们的基本观点是：

1、数字化转型并非一定要从ERP开始，非ERP领域的数字化应用都在推动企业整体转型；

2、作为企业核心骨干系统，ERP是支撑企业整体转型的重要组成部分；

3、ERP的理念没有过时，但ERP的传统结构必须解构，甚至需要重新建构；

4、所以，搞ERP数字化转型，必须要动ERP。

“ERP过时论”并非今天才开始的，只是今天的参照物是数字化、中台，20年前的参照物是互联网、电子商务。几乎每隔一段时间，一项新技术、新应用出来之后，都会对ERP进行重新贴标、解构，并作为可以超越的对象。

有观点认为，企业数字化转型，ERP必然是在转型之列。换句话说，无论是解耦ERP还是升级ERP，企业要进行数字化转型工作，一定要动ERP。

反方观点也很坚定：ERP是信息化的基础，也是数字化的前提。

很多今天被包装成智能化的应用场景，其实当年都是以ERP外挂功能的形式早已得到应用。只是今天冠以一个高大上的名称而已，比如RPA或“智能XX系统”。技术有创新，但应用无创新。企业如果不是从ERP建设的视角去做这种数字化产品，甚至连ERP系统本身都不健全，数字化创新就会变成无源之水、无根之木，更不要提转型成功了。

任何概念都是对实践的概括总结和对未来的展望，其简约概要就是让人们的理解简单明了，更富有逻辑性和边界感，但也往往无法全面覆盖实践本身所包含的丰富内涵。从抛开概念包装、市场营销的视角，也暂且不谈思维定式、立场相左的归因分析，我们从ERP和数字化的本质以及背后的业务逻辑入手，来重新思考一下ERP和数字化的关系，也许对企业选择怎样的数字化转型路径有着更为现实的意义。

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管理概念和方法的更新换代是伴随经济活动的发展需求而来的。ERP本身就是技术和应用相互促进发展的结果，是信息化时代的典型应用和企业骨干系统，也曾代表着先进的管理思想、技术架构和应用模式。因此，简要回顾一下ERP发展史对认知其曾经或仍将发挥的作用、价值更有帮助。

?ERP的演进简史

年，美国GartnerGroup公司率先用ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划）来概括企业管理的发展方向，按照通常的理解，就是如何有效利用人、财、物的资源，合理安排供、产、销等业务流程进行有效地计划和控制，提升企业综合管理效率，挖掘更大价值。但这一概念的提出也是在不断实践发展的历史节点的概括总结。

20世纪30年代，订货点法（OrderPointMethod）在美国制造企业被广泛应用。在库存量降低到某一预先设定的数值点（订货点）时，企业即发出订货单（采购单或加工单）来补充库存。当库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料（产品）刚好到达仓库，补充前一时期的消耗。留给企业采购和上游生产的时间就是订货提前期（LeadTime）。

年，APICS（美国生产与库存管理协会）把集成了订货点法、关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）、成组技术（GT）和日本丰田的看板管理、准时制生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等技术的管理方法，提出了MRP（MaterialResourcePlanning，物料需求计划）概念，试图全面整合是库存控制（InventoryControl）与生产协同的关系问题。

到了70年代，为了及时调整需求和计划，出现了具有反馈功能的闭环MRP(CloseMRP)，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。

年9月，美国生产管理专家奥利弗?怀特（Oliver-Wight）首次提出MRPII（ManufacturingResourcePlanning）。MRPII将销售、财务、成本、工程技术等更多环节与闭环MRP集成为一个系统，成为一种综合性的计划管理工具，帮助企业在周密的计划下，有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。怀特在80年代还首次引入了销售和运营规划（SOP）概念，深入挖掘提炼企业运营环节中的有效方法和协同理论。年，怀特开创了综合商业计划（IBP），并使之成为企业

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