在：精益生产

JIT（Justintim）改善-彻底消除浪费1中，主要是说明JIT的核心是消除一切浪费。

这一节讨论浪费的分类以及常见形式。

在日本工厂，人们经常听说要“勒紧成本裤腰带”，或者“消除3Mu”。3Mu是改进小组在其改进活动中针对的三种主要浪费类型。每种类型都有一个以mu音节开头的日本名字。其定义如下：

Muda：浪费，能力超出负荷，这是能力的浪费。

Mura：不均，能力有时超出负荷，有时负荷又超出能力。这是变化的问题。

Muri：负荷超出能力。能力被不合理的负荷所过分使用。

图13Mu分类

当然，这些只是理论上的区分，在实际生产中，三者经常会混合出现，我们只需要集中处理广义上的浪费即可。

换言之，JIT的“彻底消除浪费”意指所有的严格定义的浪费类型。除了3M分类法以外，还有许多对浪费分类的方法。

以下另外三种对浪费分类的说明：5MQS浪费、生产要素浪费以及JIT的7大浪费。

按照5MQS对浪费分类，其中五种以字母“M”开头：人力（Man）、物料（Matrial）、设备（Machin）、方法（Mthod）和管理（Managmnt）。5MQS公式中的“Q”代表质量（Quality），“S”代表安全（Safty）。

图25MQS浪费分类法

以下是对其中主要一些浪费的说明：

行走浪费

在JIT生产中，基本的方针是要求员工站立工作(或行走)，尤其多数工人都同时处理几个加工工序。多工序处理则会要求工人行走于不同工序中。

在车间，步行通常每步耗时大约一秒。这些步行加起来耗时很多，造成相当大的“步行浪费”。对此,改善的正确反应是问：“这名工人为什么必须走X步？”然后看是否能够作出改进以减少所需的步数。

观察的浪费--人在监察机器

这类浪费多发生于使用自动化设备、数控机床等装置的工厂里最为显着。在这些机器前，操作员摆放好工作件、一按开关，然后看着机器干活。每当问这些操作员为什么要在那里看着自动化机器干活，他或她总有现成的回答，诸如“我注意着是否有飞出的碎片”或者“我保证铁屑不出问题。”

然而，事实上这些操作员是“消磨”时间多于“观察”时间。机器运转的时候他们有空闲时间，所以就“消磨”时间，成为机器工作的旁观者。

为避免这类浪费，JIT的“人的自动化”（“jidoka”）特别强调把机器工作同人的工作明确区分开来。

寻找（东西）的浪费

在进行换模、换型的过程中，由于不容易确定哪些时间是花在寻找夹具及工具上，“搜寻浪费”是非常常见的。

解决这个问题最需要做到的“5S”基本功是：整理和整顿。

大型机器的浪费

为大批次加工而配置大型机器，经常会造成大量的浪费。图3说明了进行一次大的清洗所产生的浪费还有一些与整体生产有关的、甚至尚未列出的浪费，比如整体提前期中的浪费和质量相关的浪费。

图3大型机器可能产生的浪费

输送带浪费

在家电和电子厂里，几乎每条生产线都使用输送带。这是因为输送带有助于保持稳定的节奏。

但同时也需要考虑的是为了这个好处所付出的代价，特别是与输送带有关的浪费和“空闲时间浪费”，这是由于操作不平衡造成的。从这个角度来看，输送带与其说是保持稳定节奏的工具，不如说是连接操作人员的物料搬运工具。

这些工厂过于依赖输送带，没有看到它们所隐藏的所有浪费。对他们来说，JIT改进的第一步就是通过消除输送带以及与之相关的固定思维来摆脱对它们的依赖。

机器中“加工空气”的浪费

操作者按下“启动”按钮后，机器除了对空气进行“加工”几秒钟之外，实际上并没有对工件进行任何机械加工或其他方式的加工。刀具架旋转而不进行切削，压机移动而不进行压制。（参见图4）要解决这个问题，我们需要找出刀具、模具或其他工具与工件之间所需的最小间距，然后调整机器，使其尽量接近最小间距。

图4“加工空气”的浪费

（多余）零件的浪费

另外，需要考虑产品所使用的零件和材料的基本功能，然后反复问“为什么”，同时运用价值分析（VA）和价值工程（VE）技术来消除浪费。

可以从提问开始，问：“这个零件为什么是必要的？”或者“这个零件的基本功能是什么？”一旦我们对产品所有部分的提问都得到了答案，我们就可以掌握它们的基本功能。

然后我们可以提出诸如：“这些部分可以用这个部分来代替吗？”或者“有什么方法可以减少材料的数量或零件的数量吗？”或者“这个功能可以与同一部分中的其他基本功能结合吗？”之类的问题。这种提问方式将帮助我们揭示和消除浪费。

一些最大的机会在于改善产品的工序。如果我们消除了一个产品步骤，我们也就消除了附属于它的操作步骤。此外，我们能够消除或简化的每一个步骤都会消除产生缺陷的机会并提高质量。因此，有可能更快地完成一项工作，并拥有更好的质量。

《新乡重夫谈丰田生产方式》新乡重夫

图5Tsla一体化设计技术

对这一项最好的例子，是Tsla推出的一体化压铸技术以及底盘电池一体化设计。采用一体压铸后车底的ModlY相较Modl3后车底缩减79个零部件，焊点由至个减少到50个，车底重量降低30%。

汽车一体化压铸在制造成本、生产效率、人力成本、材料回收等多方面具备优势。到年，Modl3每辆车的成本已经降低30%，组装效率提升44%，空间节省30%。

物料浪费

管理部门和制造部门一样，也需要整理和整顿。首先，要弄清楚哪些材料是真正需要的，哪些是不需要的，然后把所有不需要的东西立即扔掉。保留不需要的材料会占用储物柜空间，造成空间浪费。同时，这也会导致在大量不需要的东西中寻找所需的东西的时间浪费。

会议中的浪费

通过观察两件事，我可以判断一个工厂的员工的工作效率和认真程度：他们的浴室清洁程度和他们会议的效率。

会议的召开原因多种多样；有关于生产率的会议、晋升会议、和质量会议。

在这些会议中，与会者要么没有真正讨论任何事情，要么讨论了一些没有真正做出任何决定的事情。在这两种情况下，会议产生的只有浪费。

批量生产的浪费

当进行新产品换型时，遇到的困难越多，人们就越倾向于选择“批量”式生产。当单件流生产变得困难时，批量生产便成了一个诱人的选择。但是，我们必须谨记它所具有的许多缺点。

工件上下搬运中的浪费

这种浪费现象在没有组织好制造过程的工厂中特别突出。在各道工序之间，经常需要上下搬运工件，放置工件并进行点数，工厂里的人员似乎没有意识到加工和组装工件是不断同材料搬运费用作斗争的过程。

即使不进行所有的“上下搬运”，同样能够向产品增加价值。只需要动动脑筋和动手就能做到这一点。

生产不良品的浪费

当有缺陷的产品被拆开以便于回收利用其部件来生产其他产品时，我们不难想象，此时的质量意识是低下的。

特别是在塑料压制件和铝合金压铸件工厂，“没什么大不了的。我们可以回收这些部件。”

解决有缺陷的产品为时已晚。正确的做法是，从一开始就防止人和机器犯下导致缺陷的错误。

JIT实现这一目标的基本技术包括：人的自动化、防错（使错误无法进行）以及公司全员意识革命。

防止灾害措施中的浪费

灾害和伤害是工厂内部真正存在过度浪费的明确信号，也是人们应该视为头号公敌的“社会浪费”。

在消除工厂浪费的任何运动中，安全指导和保证都必须是关键的基本因素。

生产要素浪费

这种对待浪费的方法以生产过程中的“物流”为基础，来寻找和消除浪费，一般工厂的物流特点为：

采购人员订购并积累材料，将其作为“储存”货物发送到材料仓库。

在加工阶段，输送系统将材料运送到生产线上的各个工序。

输送待加工的材料到加工设备旁边。

加工设备旁边的材料被取走并“加工”。

经加工后，货物被放置并“储存”在机器的另一侧。

输送带将这些货物运送至检验工序。

在检验工序中对货物进行储存，等待检验。

对货物进行检查。

检查过的货物再次被放置并储存在检验工序的另一侧。

输送带将已检验的货物送至仓库，在出货前储存在此处。

如果对这十个步骤按照流程中的四个关键因素(储存、输送、加工和检查)分析，就可以将上述十个步骤简化如下：

1.储存→2.输送→3.储存→4.加工→5.储存→6.输送→

7.储存→8.检查→9.储存→10.输送和储存。

对这四个主要关键流程因素进行分析如下：

关键流程因素1.储存

在不增加任何价值的情况下阻止货物的流动。用于此的其他词汇包括“囤积”、“仓储”和“临时存储”。

图6库存分类

每次我们储存物料时，我们都有某种类型的库存。图6显示了整体库存如何被分解成不同种类的库存。在这种情况下，保留库存的原因有几个，包括：

能力不平衡

图7显示了一个装有废物的容器溢出，以此类比当上游和下游生产过程之间存在生产能力不平衡时，在制品库存所发生的情况。

图7库存的产生

就生产能力平衡/不平衡而言，上游和下游生产过程之间的关系总是可以用以下三个公式之一来表达：

上游生产过程=下游生产过程（同步）上游生产过程下游生产过程（库存）上游生产过程下游生产过程（短缺）

图8库存的累积

当物料从几条生产线汇聚到一条生产线时（物料的流动），或者从其他几条生产线的几个工序汇聚到一条生产线的某一工序时，物料容易堆积。

相反，当物料从一个工序流转到其他几个工序时，同样容易造成物料的堆积。（参见图8）

避免更换和/或产品型号更改(预期制造)

由于加工部门不喜欢更换模具、刀片等等，它倾向于最大限度地减少装配中的更换，造成积压商品堆积如山。

月底赶工（预生产）

当工厂人们被告知要遵循每月生产进度表时，他们往往会在月初放慢步调，然后在月中以后“加紧步伐”，特别是最后一周。因此，月中到月末期间装配零件往往堆积如山，而产品库存则在月初堆积如山。

投机购买，基于政策的购买（预见性购买）

多发生在原材料的购买上。那些购买的原材料价格波动幅度较大或者订购所需时间较长的制造商会试图通过签订年度采购合同或者采取其它预见性的购买策略来以较低的价格购买这些材料。

售后服务零件需求（预生产）

这指的是制造用于修理已交付产品的“服务零件”或“备件”。制造商保留此类零件的库存以便能够对服务零件需求做出快速响应。考察这些不同类型库存所起的作用之后，我们可以看出保留库存的两个主要原因是预生产和预购。

当上游流程生产出来的数量超过下游流程可容纳的数量时，库存就开始堆积。当在制品被捆绑成批量以避免更换时，也会发生这种情况。最后，当所需商品在需要之前就已生产时，也会发生这种情况。所有这些因素都会导致库存增加。

保留库存只会增加成本，而不会增加任何价值。它只有作为解决诸如短缺之类问题的“缓冲”才具有用处。

现在我们已触及到问题的要害了。因为库存起到了一种缓冲作用，人们往往认为它是解决生产过程中各种问题的办法。然而事实却是，库存仅仅是在逃避问题而不是在解决问题。

不论我们积累多少库存，产生问题的真正原因都不会消失。

关键流程因素2输送

定义为在没有增加任何价值的情况下移动货物的过程。我们也称这种活动为“运输”或“转移”。图9展示了运输在生产流程中的功能。

图9运输和物料搬运（matrialhandlin）之间的区别

在两个存储地点之间的“运输”有时是手动完成的，但当数量足够大时，通常会使用输送机，如输送带、手推车或叉车来进行操作。

在一般情况下，“材料搬运”被用于处理各保留点和加工点，在批量处理中，只有一两种，而用于一件加工的情况比较常见。在这种情况下，材料移动多数靠人工来完成。我在分析一家电子设备装配厂的生产流程时，得出以下四个主要流程因素的分类：

加工点：6

储存点：24

运输点：16

检验点：3

令人惊讶的是出现了很多储存点和搬运次数。实际上，这两个因素占总数量的80%。尽管确实保留库存不需要劳动力，但搬运往往需要大量的工时。事实上，搬运占这16次移动所需工时的80%。

这个奇怪的现象值得更深入地思考。输送是以增加成本而不增加价值的方式移动物品。输送完全是负面影响，不能满足于缩短输送的距离和时间。

需要通过完全消除输送来做出根本性的改进。要做到这一点，必须消除储存。传输倾向于在有储存出现的地方发生。

如果我们能够通过把各个过程相互连接起来完全去掉储存，输送就会自然而然地消亡。要做到这一点，需要做到以下几点：

a.首先让一个人一次处理一个工件。这将引导人们思考当前的设备布局是多么不科学。b.改变设备布局以适应“单件流”。人们会发现设备实际上是多么易于移动。c.增加脚轮，使难以移动的设备更易于移动。人们将开始理解真正的改进是什么。

如图10所示，一旦我们把各个工序连接在一起，就可以第一次实现单件流。如果能去掉各道工序之间的在制品暂存区，就可以不再使用输送带。这样，就只剩下工序之间短距离转运工件这一项活动了。

图10单件流中的物料搬运（matrialhandlin）

请注意，我们并没有消除所有在各道工序间的工件搬运，而只是缩短了其运输距离(和运输时间)。

为什么？因为如果完全消除所有工件的运输-包括搬运-那么所有的工序都将成为一体化的工序。这在理论上可能听起来不错，但在实践中，这样做需要大量的设备投资，会延长加工时间，并降低产量。为了避免这些，我们选择了三工位布局。

这仍然意味着在一个工序和下一个工序之间可能会出现能力缺口。因此，就目前而言，这种JIT式的生产布局导致了批量式生产。

关键流程因素3.加工

在当前的上下文中，加工意味着在工件进入生产线的过程中向其添加价值（增值）。

基本上，生产线上存在两种类型的增值。

一种是狭义上的加工，意味着改变构成工件的原材料或零件的形状或化学构成。另一种价增值是组装，简单来说就是将材料和/或零件组合在一起以增加价值。（参见图11）

图11加工中的两种增值类型

在流程改善方面，存在两种主要的方法模型：“理想模型”和“分析模型”。如果我们选择“理想模型”，就需要找出流程的关键功能，然后问自己：“这个流程怎样才能最好地完成这些功能？”这种“理想模型”需要采用演绎法，这种方法适用于两种改善方法：价值分析/价值工程（VA/VE）改善和技术改善。

如果我们采用分析模型，就需要仔细研究各种加工操作并自问：“如何才能使这些操作更有效？”因此，分析模型需要采用一种归纳性的方法。该方法可帮助针对特定技术进行改进，并有助于分解和合并加工操作。

图12说明了这些模型和方法。根据定义，加工就意味着增加价值。因此，大多数生产工程师都认为，加工过程是已经确立的，并且在某种程度上已经没有进一步改进的余地了。他们把改进努力用在其他方面而不去考虑改进加工过程。我把这样的生产工程师称为“横向改进者”。

图12加工的改善方法

与此相反，有些生产工程师对事物进行更严格的观察。例如，当检查一个钻孔过程时，他们可能会问：“为什么我们在这个工序上钻孔？”；当观察一个机器螺钉固定过程时，他们可能会问：“为什么我们用螺钉？”

越挑剔的工程师越能够提出改进意见，包括对产品功能和产品设计方面的意见。这些人是“纵向改善者”。

纵向改善需要好奇和智慧，而这种好奇和智慧很少出现在分析型（IE）的人身上。分析型人总是接受目前的加工排列方式，然后试图让它的运转更有效率。

关键流程因素4检验

从生产流程中找出并剔除不良品。因此，检查并不会增加任何价值。

有些人可能不同意上述的检验定义，反而认为检验是一种“查找缺陷行为”。但是，后者的定义是远远不准确的。

查找缺陷听起来和“改善”或“解决问题”太相似了。虽然查找缺陷确实是一种有效的减少客户投诉的方法，但查找缺陷对于减少生产线上的不良品数量并没有任何帮助。

保留大量的检验人员以将客户投诉降至最低，并不能给生产厂家带来真正意义上的安全感，同时残次品继续产生，检验成本也继续攀高。

我们必须将检验的观念从“发现缺陷”转变为“减少缺陷”。在JIT中，减少缺陷不仅仅是识别出缺陷并采取措施使它们略微减少。JIT宣称全力以赴地打击缺陷，并要求我们找到从根本上防止缺陷复现的方法。

因此，JIT要求通过三个步骤从“发现缺陷”到“减少缺陷”，最后到“预防缺陷”。当然，这意味着检验员必须改变他们对自己的工作的整个态度。图13说明了JIT如何看待检验工作。

图13JIT如何看待检验工作

a.分选检验

在分选检验中，由发现缺陷的检验人员将非缺陷加工工件从缺陷工件中分选出来并剔除后者。

这种检验方法可以减少客户投诉，但是对减少缺陷数量不起任何作用。

b.信息检验

这种类型的检验可减少缺陷。当出现缺陷时，使用相关数据来查找出现缺陷的工艺并纠正导致缺陷的问题。

进行信息检验的三种方式是：

质量管理法这也是SQC（统计质量管理）的简称。

在收集每个过程的状态详细统计数据后，任何缺陷都可以追溯到产生缺陷的过程，然后进行纠正。（见图14）

图14统计质量管理检验

下游过程控制方式为：为尽可能做到客观检测，检测人员应对每个工件进行检测，并且利用统计数据对下游的每个过程进行反馈，以对上一过程进行检验。（如图15所示）

图15下游过程控制

独立质量控制方法又称“自检”，它要求各工序操作者对其所加工的工件进行各自工序的质量检测，从而为下游工序的质量控制方法提供更快的信息反馈。参见图16。

图16自检

c.回归源检查这是一种预防缺陷的方法，即找出导致缺陷的错误，区分由此产生的缺陷，然后做出改进，即使出现同样的错误，也可以防止缺陷再次发生。

本类型的检测主要使用的两种方法是防差错（Poka-Yok）和人工自动化。

“检测”类型多种多样，每种类型都是基于不同的缺陷处理方法。同样，必须时刻牢记，基本的检测行为对提高附加值毫无贡献。

这就是为什么我们应该

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