从企业实践来看，需要先把精益管理做好，再做数字化转型。企业不能指望通过数字化转型来改变企业，而是企业做得好才能进入数字化。

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当数字化转型成为热潮之时，麦肯锡的调研却给人们泼了一盆冷水，一般企业数字化转型的失败率高达80%。失败的原因不单是技术问题，还有数字化人才、顶层架构设计等问题。

数字化转型是大势所趋。那么，应该如何让数字化真正赋能制造业转型，让制造业长出会思考的大脑并持续助力中国经济的韧性增长呢？

01

重新定义企业

上海交通大学安泰经济与管理学院管理科学系教授董明博士认为，企业数字化转型之前，首先要澄清对数字化概念的误解，不能认为上线ERP系统就是数字化。

数字化技术涉及SMACIT(即社交、移动、分析、云和物联网的融合），具有实时生成性、可延展性和组合性。数字技术涉及更广泛的生态系统和需求，并不局限于企业内部的系统。”董明解释道。

通常而言，数字化分为三个阶段。

第一阶段是可视化，即企业内部及上下游产业链运营透明；第二阶段是自感知。比如，物流网络实现数字化后，一旦车船偏离了预定的路线，电子围栏将报警；第三阶段是自适应或者自控制。比如在蔬菜大棚上放置温度、湿度传感器，一旦温度过高，就会自动喷水降温。

董明说，从数字化到智能化，基础是数据，对数据的挖掘、提炼和分析是数字化和智能化的基础。

数字技术在转型的过程中，将重新定义企业的价值主张，而传统的IT技术转型只是支持了原有的价值主张。因而企业的数字化转型将涉及对技术、流程和商业模式的重新调整，旨在为客户和企业创造新价值。

董明说：“通常，数字化转型包括三个方面：技术转型、业务流程转型和组织转型。如果企业认为这仅仅是IT部门的事，那数字化转型肯定做不好。”

企业事务涉及方方面面，在规模庞大的转型之前，董明建议，企业要先对内部状况做如实的评估和诊断。

“数字化转型的第一步是先梳理企业的业务，摸清家底，画出自己的转型路径图。”董明说。

02

灯塔工厂实践

世界经济论坛（WorldEconomicForum）与麦肯锡联合发起“全球灯塔网络”，评选智能制造中的“灯塔工厂”。董明介绍，该评选有两个维度，一是纵向集成，即制造环节价值链的用例(usecase)是否足够多，足够显著，是否给企业带来了成本的降低；二是横向集成，即端到端的价值链用例。从销售接单开始，经过采购与供应链、生产计划，直至交付与售后。这两个维度展现了企业内部的绩效和上下游的集成度，最终体现为对外部的快速响应能力。

例如一家汽车企业入选“灯塔工厂”的原因是，消费者可以通过APP来定制自己的车型和配置。下单后，订单信息传到工厂，背后集成了上下游供应商，十几天后即可交付。

董明对已经评选出的多家“灯塔工厂”按行业分析，按消费端和企业端分类后，归纳出下述特点（如图1）。

横坐标表示从左边的标准化产品到右边高度定制化的产品，纵坐标上方是面对消费端，下方是面对企业端。落于第一象限的多是钢铁、电子制造等行业，企业的数字化就会侧重于数字设备维护等等，以效率为目标。第二象限面对消费者，如果产品本身就是些功能性产品，变化不大，数字化的侧重点就是上下游端到端的规划和交付。

董明说：“我们在研究中发现，企业往往从最头疼的薄弱环节入手，比如钢铁企业最希望了解七八百度锅炉中钢水的情况，故而愿意投资人工智能的手段做探测，如果企业产品质量不稳定，他们通常希望在生产流程的不同环节装一些传感器或者3D扫描仪。”

世界经济论坛年新晋全球“灯塔工厂”名单中，博世长沙工厂位列其中。目前该工厂实现了端到端智慧的物流中台，全面打造敏捷、高效的供应链网络，从原材料供应、运输、内部流转到生产及货物出厂，整个流程都由物流中台通过实时数据连接，异常监控及报警，在流程大数据的加持下实现全局赋能。该中台帮助博世长沙节省了30%的物流成本和15%的库存周转天数，使生产周期缩短至三年前的64%。

基于海量数据资源，数据科学家团队建立起高精度耗品使用寿命预测模型，避免了单一的经验和人工误判造成的浪费，提升了一些生产易耗品30%以上的使用寿命，并节省了50%的更换时间。AI预测模型对设备24小时内的健康情况进行预测，并给出预警，提前规划保障了生产的稳定性。该系统的使用节约了19%的维修时间，节省了25%的维护成本和17%的缺陷成本。

03

困惑与挑战

大型企业因为有规模、有资金，向数字化转型似乎是理所应当。但中小企业却不然，制慧网CEO方谊勇在实践中看到，中小企业数字化转型的诉求很简单，“能帮我做什么？”“达到什么目的？”

方谊勇认为，中小企业的数字化有两个难点，一是数字化是新工具、新思路，企业无法在一夜之间更替，所以还是要从业务的实际需求出发解决实际问题；二是企业在数字化转型之前，需要对管理和流程进行优化，没有精益化去搞数字化，会面临很大的挑战。“只有优化之后才能通过IT去固化，否则将现有未经完善的流程固化后，反而造成更多的浪费。”方谊勇说。

上海蓝科电气从事的是传统的机械零部件制造。总经理陈杰的观点是，企业在做数字化之前要想清楚“为什么”和“做什么”，知道自己生什么病才能对症下药。数字化变革不能替代公司的业务、组织和流程变革。当企业不知道“为什么”，强行进行数字化变革只会招来反感，因为企业本身就没有做好业务变革或是流程变革的准备。

陈杰的逻辑是，从“为什么”的角度来看，中小企业早先看中的是个体效率的提升，这是因为中国廉价劳动力的时代已经过去，东南亚各国的劳动力比中国更便宜，加上中国的生育率在不断地下降，这些都在倒逼制造业进行变革。“但是仅仅注重个体效率是远远不够的，企业还必须转向组织效率、系统效率的提升，甚至是整个价值链效率的提升。”数字化为这些变革提供了很多新的动力和方法。

数字化在制造业的应用分为两种：一是用于组织管理，二是现场制造运营。“之前我们苦于员工不肯提合理化建议，但是又没有更好的手段。订单管理大量依赖于信息处理，数字化改造之后，信息反馈变得简单，员工只要拍张图片配合少量文字描述即可，处理进程透明可视快速，激励结果随时可查询。”

成本是中小企业数字化变革中的重要考虑因素。陈杰在实践中摸索出来的经验是，一些基本功能可以购买成熟系统中的小模块，比如标准的ERP流程，集成了全球公司的最佳实践，只要公司业务流程正常规范，大多数公司都能用，不涉及个性化。“购买通用的软件模块相当于坐城际间的高铁，又便宜又好，但是企业自己要解决的是从高铁站到家的‘最后一段路’的问题。”

作为企业创始人，陈杰不仅懂生产制造，也懂IT编程。他认为，企业IT实践失败的一个原因是业务的需求方和IT提供方两者难以沟通，“业务有业务的逻辑，IT有IT的逻辑。我作为企业的负责人，员工一提出需求，我就清楚哪些是关键问题，也知道如何转化到IT的需求中，不会盲目地把需求扩大化。”

就是这“最后一段路”，却决定着企业能不能走好数字化。陈杰说：“这段路需要愚公移山的精神。现场在不断地改善，数字化也要跟着同步改善，否则数字化会制约现场的改善。”而当这个问题反过来看时，陈杰担心的是很多公司一旦上线数字化系统，觉得变动很麻烦反倒成为制约现场改善的借口。

董明认为，数字化从企业实践来看，需要先把精益管理做好，再做数字化。企业有生产流程、业务流程，如果不做精益，相当于把无用的流程用IT固化下来，导致浪费。企业不能指望数字化来改变企业，而是企业做得好才能进入数字化。

04

机会初现

贝恩公司全球合伙人、大中华区工业制造品业务主席刘湘平说，中国机械设备制造企业发展的外部环境正在面临着变化。

首先，在数智化的阶段，机械设备不再是物的概念，它开始与人互动，边界变得模糊。其次，新冠肺炎疫情让供应链环节受到了前所未有的冲击，企业需要重新思考自己的供应链布局。最后，气候公约、新的净零排放目标出来后对企业未来的发展有一定的影响。

这些趋势对中国机械设备制造企业将产生怎样的影响呢？

贝恩在《年全球机械设备行业报告》中发现，制造业越来越难从硬件的角度让产品有差异化。以前管理者考虑得更快、更稳定，成本更低，但是现在很难通过这些角度实现差异化。刘湘平说：“客户在考虑购买机械设备时会将供应商能够给到怎样的支持，以及能够提供怎样的个性化解决方案考虑在内。”

贝恩调研发现，如果引用全球领先的企业实践来看，在全球40家传统意义上的硬件设备制造商中，越重视方案，服务的企业、股东回报率也越高。以前的研发都是研究硬件本身，但现在的研发部门很多都是与IT和解决方案相关的人员。

机械设备企业未来可以往哪里转型呢？刘湘平建议，可以提供数字化解决方案。因为“芯+云”的模式不仅数据量变大了，而且很多运算在从本地运算往云计算的方向发展，这意味着每台机械设备最后都成了整个解决方案的触手。

如果往数字化解决方案转型，企业可以做哪些事情呢？

刘湘平的建议是，第一，评估本企业所在的机械设备制造子行业未来的利润往哪个方向发展？整个产业链上谁能够挣到更多的钱？传统的硬件利润池、利润空间是被压缩的，更多的利润会传导到后端提供解决方案的人手里。机械设备行业需要往后端的生态系统、数字化解决方案的角度来做。

一个明显的趋势是“服务一体化”。未来，软件、服务会一起打包进入机械设备制造中，企业的服务形式会发生很大变化，整个思路、指导思想也会有很大的改变。

未来的服务不仅是后置的，帮助解决问题的方式，还有前置的服务，通过各种数字技术手段提前知道客户需要哪些服务，这些是预测性的服务，同时远程服务也会增加，从而收费的模式也会发生变化。

（来源：《商学院》杂志年10月刊）