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“计划达成率又只有78%，这个月各生产主管的绩效奖金又少一大块。领导，我们总装车间很‘冤’呐。你看这影响计划达成的因素，要不是外购件来料不及时，就是这几款产品‘永远’在改进中的品质异常点，还有就是人力资源部连我们要招的十几个人都招不到，我觉得这绩效指标不合理，大家都不对计划出货负责，就我们总装车间着急‘上火’！”这是我们生产经理在公司绩效变革前，常常在我面前吐槽的事情。其实，上述这种争论场景也不会只是出现在几家公司。我想只要是企业都存在绩效设计合理性问题，而绩效目标又往往影响着绩效奖金的设置。绩效管理搞得好，团队拧成一股绳，弄得不好那就是推诿扯皮，直接影响公司经营，甚至让企业在竞争中败下阵来。一个具备全价值链的公司，在绩效设计过程中，往往是制造（工厂）领域的绩效指标设计最为复杂。最主要的难点就是，制造各部门的绩效具有较强的关联性，这也是我们生产经理的“槽点”来源。在制造领域，一项工作目标的完成不是单靠某一个部门可以独立完成，协同性特征较强，不像销售部门可以靠业务员“单打独斗”模式配合一些资源投入就能搞定。一个生产任务的完成，涉及零件自制生产、外购零件的寻源/定价/日常采购、各过程的质量检验、成品装配出货、计划物流组织及协调等各环节，每一个环节出问题，都有可能导致生产任务的执行失败，对公司以及客户造成不必要的损失。那如何破解制造（工厂）绩效设计中的关联性问题？让制造（工厂）各部门能够主次明确、有效协同，在兼顾质量跟成本的前提下，更好地完成生产计划任务。本文后续的绩效设计以KPI（KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标）为主进行案例说明，为针对性破解制造领域绩效关联性问题，我个人总结并提出了三个解决方案，跟大家共同探讨。我认为，破解绩效（KPI）设计关联性问题，需遵循如下三个关键词：主次明晰、相互交叉、要因承接。1、主次明晰：一项工作是需要有主导部门的，有该部门来构建该工作领域的运行体系，并配套推进所涉及到的流程及制度，因为制造各部门无法完全独立完成这项工作，故需要有配套及承接部门来协助该主导部门完成这项工作推进。以这个KPI为例，这个KPI的主导或者主责部门往往是PMC部，那么PMC部的KPI项目里面，订单准交率肯定是一个占比较高权重的指标，一般而言，会达到30%-40%。但是光靠PMC部是无法完成一个订单的交付，必须通过各部门来协同，尤其生产车间是需重点承接订单生产执行的。因为整个计划交付体系的构建跟推进是PMC部，故即使要设置订单准交率这个指标给生产车间，可能占比的权重是相对较低的，可能就5%。因为对于生产车间而言，它更加要侧重订单履行的好坏，重点就是该订单是否计划达成、质量合格、成本可控。而为了在特定时期内，将订单准交的意识及压力传递给生产车间，可以设置该指标给生产车间。这样就体现了工作的主次之分，明晰了推进、承接、协助的对应部门。2、相互交叉：有些工作根据部门职责的侧重性不同，会由各自部门构建自己的业务内容。各部门所完成的战略目标是一致，但战术目标设置上略有差异。很多公司强调这个KPI，如果在制造领域应用这个KPI，实际上考验的是用工的投入产出情况。更进一步来说，占比工厂用工成本80%的是车间的用工成本，为了稳定并控制车间用工成本，往往只能提高效率。为什么要稳定并控制用工成本，而不是降低用工成本？因为工厂为了在招聘跟稳定优秀员工上保持竞争力，从而需要逐年保持一定的薪资增长，更何况现阶段中国的最低工资保障水平呈逐年增长趋势。为此，提高效率就能缓冲薪资增长带来的工厂用工成本上升。以这个KPI为例，这个KPI可以反应一个车间的效率状况，以标准总工时为产出值，以员工出勤时间为投入值，对产出值跟投入值进行对比，所测算得到的数值代表车间的效率高低。为此，车间对应需开展生产线平衡、员工技能水平及熟练度提升、动作分析及改善等产品效率提升工作，当然也包括质量或者设备异常的快速处置等损失时间降低工作。那么效率提升不单单只是车间的一项工作，往往各职能部门也需要参与到这项组织任务中来。如果说综合效率是车间的战术目标，为了完成提高效率这项战略目标，工程部则可能开展针对具体产品的效率提升工作，可以设置为部门的其中一项KPI。为此，工程部可对应具体需专项提升效率的产品开展工装/自动化的导入、更高效工艺的引入及切换、质量异常的根因改进及预防等效率提升工作。从职责衍生出来的车间及工程两个部门均需开展效率提升工作，但是侧重点略显不同。车间更加侧重对于人员效率的发挥，而工程则通过工艺装备完成对于产品效率的升级。两个部门应对效率提升方面的KPI设置形成相互交叉之势，合力促成组织的战略目标达成。3、要因承接：如果说战略目标需要战术目标来进行支撑，那战术目标如何更好地融入到各部门的工作中呢？这就需要以战术目标为牵引，进行战术目标的要因分解，并将要因作为过程控制有效支撑战术目标。以这个KPI为例，对于总装而言，最终代表工厂出货水平高低其实就是看成品质量的好坏。影响成品质量的因素有很多，主要是外购及自制零件的质量状况、装配自身的制程质量稳定情况。明确了成品质量控制的要因之后，针对性地进行要因分解并进行指标设计就会容易许多。设置外购零件质量控制指标，以管控零部件来料质量水平；增加自制零件质量控制指标，用于管控各零件自制车间的半成品入库质量水平；当然在零件自制车间亦可以将过程指标用于车间质量过程控制，如喷涂漆面的、各车间通用的等。设计装配车间的制程控制指标，以监督装配各类防错漏措施是否有效实施，确保成品最终质量。如果上述质量要因控制指标仅代表着生产车间的质量管控要求，那么针对质量部、工程部等职能部门可以添加、等指标进行配套，以重大质量问题改进为切入点，发挥职能部门针对特定产品质量专项攻关的能力特点，并最终也对成品出货质量负责。一个战术目标的实现，就如同一场战役，需要军队的各作战单元都贡献自己的战斗力，有些是直接前线作战，部分则可能是间接辅助协同，甚至是提供后勤保障支持。光靠一个人是完成不了一个复杂的组织任务，往往需要一个跨专业的团队共同完成。既然跨专业，就要发挥各模块的专业优势，各自分解自己的要因任务进行有效承接，方能让战役最终胜利。只有明确了制造（工厂）各部门的组织使命、战略意图的前提下，配合绩效目标的合理设计，发挥团队的主观能动性，才能让整个制造（工厂）各部门有机衔接，让整个制造（工厂）有效运营，方能提供较竞争对手更短的交期、更优的质量、更低的成本，并以此为基础，不断循环改进，向制造（工厂）的愿景不断靠近，从而完成组织使命。

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