通过“坦克模型”解析企业管理

Analysisofenterprisemanagementthrough"tankmodel"

杨峰权

摘要：本文总结企业一般运行方式，提出“坦克模型”和“PDCA-人机料法环”模型。利用“坦克模型”可以直观地理解企业运行。结合“PDCA-人机料法环”模型可以有效地进行部门职责权限分配、部门间物流信息流规范和部门内部管理，最终形成制度汇编，建立管理体系。

关键词：企业管理；坦克模型；“PDCA-人机料法环”模型

企业管理研究现状

研究重点主要集中在方法、工具和领导能力

目前对企业管理的研究可以说是百家争鸣，百花齐放。其中不乏某某公司管理法、某某管理之道、某某领导力等专业著作，这些都是很好的研究方向，帮助推动了企业管理水平的提高。

对企业运行方式的研究比较少

然而众多的研究成果中，关于认识企业，探究企业运行方式的研究却不多。

要做一件事，先要弄清楚这是怎么样的一件事。要管理企业先要弄清楚企业是怎样运行的。本文就是要弄清楚企业运行的方式。

用“坦克模型”实现企业运行方式的“可视化”

企业像坦克一样运行

本文作者在《中国质量》杂志年第4期发表论文《像修坦克那样建立质量管理体系》，提出“质量管理坦克模型”，将质量管理体系的过程形象化为坦克模型，并类比维修坦克，将质量管理体系的建立过程进行分解，逐步实施，帮助企业建立并有效实施质量管理体系。1本文将坦克模型去掉质量管理的专用部分，抽象为普遍的企业运行方式的“可视化”模型。

PDCA递归

PDCA循环可以简要描述如下：

——策划（Plan）：根据顾客的要求和组织的方针，建立体系的目标及其过程，确定实现结果所需的资源，并识别和应对风险和机遇；

——实施（Do）：执行所做的策划；

——检查（Check）：根据方针、目标、要求和所策划的活动，对过程以及形成的产品和服务进行监视和测量（适用时），并报告结果；

——处置（Act）：必要时，采取措施提高绩效。2

结合实际仔细考察PDCA能发现，其实PDCA并不是循环，并不是把事情重做一遍，而是处置不符合的部分，处置过程中要继续PDCA。自己调用自己，这是程序设计的一种算法：递归。PDCA递归的唯二结束条件是C中检查符合要求或A中授权让步。下图是PDCA递归的基本表达：

过程

首先理解“企业”的概念，企业是以营利为目的而从事生产经营活动，向社会提供产品和服务的经济组织。3企业的目的是营利，营利的交付物是产品和服务。所以企业的运营始终围绕着两个基本过程：产品和服务的实现、产品和服务的变现。

构建坦克模型需要用到“过程”的概念，过程是指利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。一个过程的输入通常是其他过程的输出，而一个过程的输出又通常是其他过程的输入。两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可作为一个过程。

本文结合企业管理一般情况，将企业运行分为以下过程：

策划；

需求获取和售前；

开发和设计；

外协和采购；

生产和服务提供；

售后；

检查和绩效评价；

处置和改进；

人（人力资源）；

机（设备、仪器、工装）；

料（物料）；

法（技术资料）；

环（基础设施、场地、环境）。

坦克模型

“坦克模型”是对坦克行走装置的模仿。下图是我国最新的99A主战坦克，它的行走装置包含4种轮子：主动轮、负重轮、诱导轮、托带轮。

主动轮：连续绕转履带并将发动机经传动装置传来的功率转换成履带的牵引力。

其他3种都是从动轮，由履带传递动力，被动旋转。

负重轮：支撑车体重量，保证车体在履带上滚动。产生坦克前进最直接的摩擦力。

诱导轮：用来诱导和支撑履带，并与履带调整器一起调整履带的松紧程度。

托带轮：托撑上部履带。减小履带在行驶中的摆动，增大负重轮的行程。

将上文总结的企业运行过程对应坦克的轮子，代入坦克中去，得到下图的坦克模型。

坦克模型的说明：

坦克行进的外部期望是顾客要求；

坦克行进的目标是顾客满意；

坦克下面的地面是组织环境；

第一个负重轮是策划，也就是PDCA中的P；

中间的5个负重轮对应需求获取和售前、开发和设计、外协和采购、生产和服务提供、售后，这5个过程一起实现了向顾客提供产品和服务，是企业运行的实施，也就是PDCA中的D；

最后一个负重轮是检查和绩效评价，也就是PDCA中的C；

诱导轮对应的是处置和改进，也就是PDCA中的A；

上方的托带轮对应人、机、料、法、环等支撑过程；

顾客要求是一个方向，并不是直接动力，顾客不会推动企业运行，而是用钱投票只买适合的产品和服务。企业运行的动力是领导作用，是投资人作用，是股东作用。所以坦克的主动轮就是领导作用。

水平结构

在水平结构上，企业的运行可以理解为通过领导作用进行策划，带动需求获取和售前、开发和设计、外协和采购、生产和服务提供、售后等过程进行实施，并且利用人、机、料、法、环等过程进行保障，最后通过检查和绩效评价、处置和改进等过程确保运行符合要求并持续改进。

垂直结构

在垂直结构上，坦克模型中的每一个过程还可以继续细分为子过程，直至分解到个人的工作任务。

通过“坦克模型”解析企业管理

“PDCA-人机料法环”模型

坦克模型是对企业运行方式的直观可视化抽象，便于对企业运行的全貌进行理解。接下来探讨各级管理者要具体怎样做才能有序的进行管理。

按照“坦克模型”，各级管理者发挥领导作用，对所负责的领域进行策划，然后实施、最后检查，检查不符合的要再进行处置。与此同时，根据任务需要，获取、使用、维护、提交人、机、料、法、环等资源。这就是这里要提出的“PDCA-人机料法环”模型。“PDCA-人机料法环”模型使企业及企业内的部门可以全面系统地进行职责权限分配。人、机、料、法、环不仅仅是单纯的字面意思，具体如下：

人：人员数量、能力、职责权限分配等；

机：所用设备、工具、仪器、工装、办公用品等；

料：物料，包括原料、半成品、成品；

法：技术文件、业务资料等；

环：软硬件基础设施，场地面积、温度、湿度、照明等。

企业级管理

企业级管理由最高管理者或最高管理者授权的最高管理团队进行，结合坦克模型进行分析，主要包括以下工作：

理解组织环境。因为组织环境会对企业发展造成影响，影响可能是正面的也可能是负面的；

理解顾客及相关方的需求和期望，确定整个企业的运行方向，也就是方针和目标；

结合企业实际将坦克模型中的过程进行划分，对应各个过程组建部门。不同的企业可以有不同的划分方式，可以把业务联系紧密的过程合并为一个部门，也可以把业务较复杂的过程拆分为多个部门。这个过程中要确保相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。这里需要注意，为了保证检查的有效性，一般每个过程的C是需要另一个部门来进行的，如生产部的C由检验部进行、设计部的C由测试部进行、企业运行整体的C由质量部进行；

根据企业运行需要，提供人、机、料、法、环等支持，提供的方式有很多种，可以是长期（如招聘、采购）的也可以是临时的（如顾问、租赁）；

企业管理者应对企业运行这个整体进行检查，找到改进机会，持续改进。

企业级管理还要解决部门之间衔接的问题。部门之间的衔接可以抽象为“物流”和“信息流”。而信息流可以覆盖物流，即物料应与单据同时流转。物流必伴有信息流，而信息流不全伴有物流。所以规范了信息流就能规范企业部门之间的衔接。信息流包括指令信息和技术文件（也就是前文说的“法”）。

指令信息是指宣告过程结束和（或）通知下一过程开始的信息，如采购申请、报检、检验结果、工单、领（配）料等。其中报检、检验结果、领（配）料等信息流转的同时会有物料流转；采购申请、工单等信息流则不伴随着物流。不同企业指令信息的载体是不同的，可以是纸质单据、也可以是OA、ERP等信息化载体。

技术文件、业务资料等“法”的流转规范是通过设立专门机构或信息化手段来实现的。很多企业都设有档案部门，档案部门的职能是接收、保管、更新和发放技术文件，如从设计部门接收技术文件，在档案部门保管、更新，向生产部门下发技术文件。一些企业充分的利用了信息化手段进行技术文件流转，如使用ERP系统，把物料信息录入到ERP系统中；又如建立档案管理系统，通过给不同人员赋予不同的权限，实现技术文件的管理和流转。

部门级管理

部门是过程的组织化，是为了完成某一过程而设立的内部组织。部门的运行过程可以以“坦克模型”的缩小版来看待，部门这个小坦克的动力来自上一级履带传导过来的最高管理者的拉动力，这个拉动力由部门领导承担并继续向下传导。

部门级管理依然遵循“PDCA-人机料法环”模型，每个部门根据职责权限的不同，PDCA的内容就不同。PDCA比较容易理解，这里着重探讨一下各部门的人、机、料、法、环的不同。

以设计部门为例，设计部门需要获取设计需求、提交设计成果，这是“法”；需要根据设计需求确定人员数量和能力要求，若现有人员数量和能力不足以完成任务，则需要向上一级申请增补人员或外包，并通过培训等方式保持和提高人员的能力，这是“人”；需要根据设计需求确定设备（如计算机、测试仪器）的数量和种类，若现有设备的数量和种类不足以完成任务，则需要向上一级申请采购或租赁，并维护设备的可用性，这是“机”；需要确定样机所使用的物料种类和数量，不足时需向上一级申请采购，并对物料进行保管，最终提交样机成品，这是“料”；需要确定所需的工作场所、供电能力、温度等，现有环境不满足需求时需向上一级申请提供，同时需要保持现有环境，这是“环”。

以人力资源部门为例，人力资源部门除了常规的确定、获取、维护人、机、料、法、环外，它的专有职责是在上一级领导的授权下，向企业提供“人”的服务。这包括招聘、顾问、培训、解聘等。

以档案部门为例，档案部门除了常规的确定、获取、维护人、机、料、法、环外，它的专有职责是在上一级领导的授权下，向企业提供“法”的服务。这包括接收、保管、更新、发放技术文件、业务资料等档案。

一些企业设置了若干副总，这是因为最高管理者精力有限，无法对所有部门进行直接管理，就按照业务将部门进行分类，业务关联程度高的部门划归一个副总管理。副总是介于企业级管理和部门级管理之间的一个层级。

基层管理

基层管理就是对个人下达、控制、检查工作任务，工作任务应包括：要做什么；需要什么资源；由谁负责；何时完成；如何评价结果。

当然，基层管理也符合“PDCA-人机料法环”模型。

过程之间存在的并行关系

现在很多企业根据业务类型采用事业部的形式组建部门，一些事业部负责相同的过程并以具体产品和服务进行区分，这样的企业应用“坦克模型”时可以把某一个或者某几个过程看作双排轮或多排轮。

坦克操作手册——管理制度汇编

每一种坦克都不一样，正如每个企业都不一样。虽然坦克手经过了严格的培训，但是为了快速上手新坦克或进行故障排除必须要有一本操作手册，正如企业需要一套制度汇编。

制度汇编的内容包括企业的部门划分、岗位职责权限的分配、部门之间信息流和物流的流转规则、各部门的工作内容和规范（PDCA-人机料法环）、绩效评价准则，以及企业的方针、目标等。制度汇编应予以保持、下发、更新，保证可查、一致。

制度汇编也是管理体系的表达。

用坦克模型看企业管理中的常见不适宜现象

甩手掌柜聘了个甩手掌柜

有一些企业，投资人自认管理水平不足或精力不够，聘请职业经理人进行管理，而职业经理人又没能真正深入管理。这种情况，企业级管理中的领导作用不能很好地发挥，坦克动力不足。

战略策划从下往上汇总

有些企业，每年制定计划时，制定计划的工作层层下压，最后落实到每个部门的基层员工编写计划，然后汇总为全公司的计划。这种计划导致坦克方向不清，目标不明，要么全是日常业务，要么好高骛远无法执行，与投资人的想法不一致，导致最终没有可执行的计划。根据“坦克模型”，战略策划工作应从上往下分解。

部门职责自己定

一些企业高层管理者缺乏企业规划设计能力或没有经历做这个工作，在规划组织结构和部门职责时，下派任务，各部门自己定职责。这样只能把现有职责描述出来，对优化企业管理没有任何作用。

部门之间存在空白地带

这是一种比较常见的现象，部门之间存在业务空白地带，导致相互推诿。这是由于最高管理者没能全面地了解业务流程并进行职责权限分配。借助“坦克模型”，可以清晰地规定过程之间的衔接方式，规定物流和信息流的传递规范，消灭空白地带。

结语

可见，利用“坦克模型”可以直观地理解企业运行。结合“PDCA-人机料法环”模型可以有效地进行部门职责权限分配、部门间物流信息流规范和部门内部管理，最终形成制度汇编，建立管理体系。

参考文献

1杨峰权：《像修坦克那样建立质量管理体系》，《中国质量》，年第4期。

2TC：《ISO：质量管理体系要求》。

3教育部普通高中思想政治课课程标准实验教材编写组：《普通高中课程标准实验教科书思想政治1必修经济生活》，。