财务战略作为企业战略的重要内容，体现在投资、融资、运营等财务管理活动中，业财融合作为企业高质量发展的重要举措，在提高经营效率、效果及决策质量方面发挥着重要作用。

将业财融合融入其中必将极大程度促进财务战略的落地，我国业财融合的财务战略将得到进一步的发展，也为国内物流企业业财融合活动助力实现财务目标工作提供借鉴。

01全面嵌入统一融合信息系统，提升企业运营效率

顺丰控股经营业务多元化，复杂且灵活多变。此前定位为城乡供应链的供应平台丰伙台的诞生既能整合供应链（金融领域）资源，又能利用商流扩大自身快递业务量，形成业务闭环。

当然站在顺丰高层的角度希望各业务之间相互协同、共同发展，实现资源协同调配，从而形成良好的生产经营环境。

显然，传统ERP系统难以实现及时反馈不同业务板块需求，针对顺丰控股目前业财信息系统功能不完整以及系统间各部门信息延接不紧密，抓取数据困难等问题，构建业财融合一体化流程建设、端对端的大数据信息系统就是其治理要点，即搭建完善的数据中台并实现数据融合就是实现这一目标的关键。

顺丰也在年年度财务报告中提到要打造统一融合的大数据平台，实现跨机房、跨集群、跨租户的大数据融合计算，突破数据处理规模瓶颈。

业财一体化系统的全面应用落地，顺丰将进一步实现精细化管理，再结合企业组织重构整合工作内容，合并岗位、调整原有岗位设定，达到简约化业务流程，提升企业运营效率的同时也能降低当下管理成本居高不下等问题。

（1）搭建财务中台搭建财务数据中台。

财务数据中台可以应对业财融合流程的线上处理，企业在精细化的管理中会产生及使用具有计算逻辑和管理经营环节重复调用的大量数据。

通过财务的整体规划与建设方案搭建并使用财务数据中台，这样财务、业务系统就能快速响应数据中台测算的结果。

财务、业务数据治理和应用是其要完成的核心工作，平台作为载体，完成业务主体对相关业务的统一处理、管控，以及后续业务、财务有机融合过程中的集约化处理。搭建财务技术中台。

随着财务中台建设不断深化，既要考虑到固化的功能，也要结合企业财务业务的需求，灵活设计开发。此外，在兼顾当代系统快速开发的同时还要考虑后续系统的升级更新。

（2）数据融合

要想在数据治理的过程中，实现数据精准、清晰，其结果能驱动流程顺畅运转就必须要建立业财数据标准化。

首先，数据的选取要全面。从流程中检索业财所需信息数据，确定其来源系统和责任部门，对于那些看似毫无关联的数据，经过分析整合也可能发现其价值，比如在追踪数据生命周期时如果将看起来无用的数据丢弃就会出现问题。

弄清企业生产经营各环节系统所需财务数据及信息，找到系统间连接不畅的断点以及财务、业务数据存在的标准差异。

梳理现有业财数据和标准数据的差异，统一业务前端和财务中台后端映射标准，实现数据语言、逻辑、口径统一。此外，数据存储后，还要观察其活动规律，找到基于同种活动产生的数据，实现数据流畅共享。

其次，建立制度、分工明确的业财数据标准化的迭代机制。根据企业业务范围，制定标准化的管理章程以及职能领域划分，明确各方的职责。比如将数据治理作为业务部门的固化工作。

此外，还要建立迭代支撑制度及相关指南手册规范化管理流程等实现数据动态迭代，确保业务、财务以及IT部门工作的开展。

最后，在建设数据管理体系时要注意两个关键问题：

一是数据优化及变革的过程中要适应原来的数据管理习惯。数据贯穿企业经营活动的各环节，而财务部门在其中扮演着重要角色，保留企业原有的管理习惯，可以尽快解决各交易层级出现的困惑，这也是规划和建设数据管理体系全局化思维的体现。

二是抓重点、看成效。企业在构建数据体系时不要想着一蹴而就，希望一次性解决问题，要有的放矢的抓重点，看到短期成效后，再一步步的解决下一个问题，一方面是在不断的摸索中吸取经验，熟悉数据管理；

另一方面也是让大家看到数据的价值，看到成效，获得成就感，才能推动数据治理以及管理工作成效向着更高水平提升。

然而，数据标准化促就业财融合不是一朝一夕的事，前提是企业能够搭建高度整合数据资产并提供全面的业财数据服务的数据管理中心，即财务中台。

顺丰致力于科技引领物流服务，从其目前的战略方向来看，凭借其对物流网络强大的管控模式，相信在不久的将来通过对大数据、自动化等信息化技术的持续投入，实现对收、运、转全链路环节端到端业务场景化的实现和管控。

最终解决数据驱动衔接不畅，信息关联异常等问题，进而实现数据实时记录、集中管理和优化，企业灵活运用和调用。

02打破组织壁垒，推动企业扁平化管理、一体化协同

顺丰采用事业部制组织结构，按照产品、地区等划分并构建针对各产品线应运而生的子公司。

顺丰推行扁平化管理，公司组织结构分为三层：

三线：管理（财务、人事、行政等）；二线：仓储、运力、中转等机构场所；一线：各配送网点。

随着顺丰业务版图的不断扩大，涉及到商业、金融以及物流快递行业，特别是快递行业区域特征明显，企业各层级也存在不同程度的割裂，财务与业务流程不同，造成财务、业务两部门交流不畅通。

组织变革是业财融合的前提，要想打破企业各部门间的壁垒，真正实现组织扁平化管理、一体化协同的最根本在于企业技术储备及团队培养。

工作内容的合并也将消除不必要的沟通和协调，合共的管理理念在扁平化的组织架构以及复合型管理人才的辅助下得以体现。

（1）技术储备

在技术储备上，顺丰表现优异。不断加强科技研发投入、聚焦大数据，通过构建可复用的人工智能及业务能力，打造以人工智能物流网为基础的全链路感知能力，构建超大规模AloT感知平台提升精细化运营水平。

夯实运营底盘，推进科技技术应用落地。在自动化设备投入方面，不断加大对中转自动化设备的改造和投入，提升仓储及中转分拨自动化处理能力。

在数字化系统方面加强收派、运输、中转、末端网点等运营环节的数字化、可视化、系统化，以不断降低破损和异常，提升运营效率。

（2）团队培养

在团队培养上，顺丰还应协同业财职能，赋能数字团队。

当下，顺丰的事业部组织管理模式是以业务部为主导的，战略重点放在业务开拓上，组织规划是让新业务融入到成熟业务中，但新、旧业务的运营逻辑不同，沿用成熟业务组织架构会限制新业务创新。

因此，为更加匹配业财一体化系统，顺丰部门之间就需要由独立向融合转变。对于企业的新业务，顺丰可以建设一个注重沟通与对业务洞察的小团队，内设所有职能成员。

随着顺丰经营区域特征明显以及多层级等因素，阻断了组织上下层级以及各部门之间的信息交流，就可以以此为契机，将顺丰各级职能人员“打包”分派到地区，这种根据地区设置的小型组织不仅可以轻量化的管理业务，也更利于培养复合型人才。

正如任正非提出的关于促进企业业财融合的建议里所说，职务分工越细的财务人员，越只能注重于局部财务工作，很难了解到企业财务整体，财务掌握业务最快的方式就是参与全面贴近业务的项目管理，即完整的一个企业周期。

安永中国也发表过相似的言论，财务团队需要混合式人才，要因地制宜与企业各部门进而直接对接外部客户以及相应的供应商，在供应链各个环节观察对应业务变化情况，然后把财务相应的服务或控制逐步深入业务最前端。

站在企业长远可持续发展目标考虑，首先企业要全员普及数字化的思维与基础知识形成数字化的思维习惯。

此外，还要打造专业的数字化团队构建适合企业自身特点的数字化平台，从企业经营管理的方方面面提出应用的场景与诉求。在小团队中，财务人员更容易深入到业务活动中去，从财务后端到业务前端，打破原有企业各部门间的壁垒，这相当于根据地区上设置了财务BP。

其最核心的工作是参与业务决策，数据和业务逻辑是与业务双向有效沟通的重要内容，财务也不仅仅只是用眼睛看数据而是要在众多财务数据中捕获到有关业务信息字段。

站在业务的角度经过分析预测提出建议，又能回答质疑，然后以财务提供的分析结果为基础提出业务决策，根据执行结果反馈不断优化，最后总结提炼出有助于决策者做出控制业务风险、提升企业价值的建议。

企业财务BP还可以参与业务流程优化，甚至深入到业务规则的制定，这样在发生新业务最初，就能基于价值管理以及业务标准，实现规范和高效管理业务过程。

03重构分析体系，提高企业投、融资决策质量

传统财务管理主要依赖财务核算数据和指标，虽然全面但缺乏分析结果应用场景，脱离实际决策需求。此外，表现结果多为形式单一、固化的财务报表为主，没有根据业务的变化灵活输出，难以应对经济新常态下复杂多变的环境。

顺丰此时就需要搭建贴合企业战略的分析体系业财融合分析体系利用智能化、场景化的分析工具将业务、财务数据深度融合，有效提升决策支持和风险防控力，平衡由于激进投资带来的资金缺口，助力财务价值创造。

业财融合分析体系首先需要从业财决策场景出发，财务深入了解企业业务运营与管理决策，以“场景化”的分析模型为核心，决策场景由加工整合的业财数据刻画，使输出满足决策需求的定量形式的分析和指标评价，从而为管理决策服务，真正为企业创造价值。

业财决策场景以决策主题和目的划分为两类，一是企业价值分析，以组织战略以及管理层决策目标为起点，

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