为了实现对订单的快速反应和及时发货，森马电商对物流网络进行了不断调整和优化，形成“全国总仓+前置分仓”模式；同时，持续改进物流中心内部系统，采用适合的自动化物流系统，优化流程与管理，来提高物流作业效率，提升客户满意度。年，浙江森马电子商务有限公司（以下简称“森马电商”）肩负着“清理线下销售库存”的使命登上舞台，与同行业相比，尽管并不占市场先机，但凭借其多年线下经营积累起来的品牌效应迅速赢得了一大批忠实消费者，其定位也从以消化库存为主发展为销售新品为主，并形成以“森马”为核心品牌的成人装系列和以“巴拉巴拉”品牌为主的童装系列两大产品线，共涵盖十多个品牌。短短5年时间，森马电商销售额翻了几番，从最开始的2亿元激增至年的50多亿元，“双11”更是创下8.2亿元的单日销售额记录。公司业务规模的迅速扩大，无疑意味着订单量的快速增长。与此同时，全渠道销售模式也对物流提出了更快、更准、更好的要求。为了实现对订单的快速反应和及时发货，森马电商对物流网络进行了不断调整和优化，形成“全国总仓+前置分仓”模式；同时，持续改进物流中心内部系统，采用适合的自动化物流系统，优化流程与管理，来提高物流作业效率，提升客户满意度。在本专题中，浙江森马电子商务有限公司物流总监胡宏峰结合近20年的物流管理经验对此进行了详细的分享。浙江森马电子商务有限公司物流总监胡宏峰记者：在您看来，服装物流有何特殊性？随着电子商务的发展和新零售时代的到来，服装物流面临哪些冲击和新的需求？对物流中心网络化布局和物流中心的智能化需求是怎样的？胡宏峰：服装是一类具有鲜明特点的商品，例如款式多、购买批量小，销售周期短、季节性强，颜色、尺码、面料等属性丰富，退货比例高等。这些特点决定了服装物流的特殊性与管理难度相对较大。主要体现在以下几个方面：一是物流管理对象纷繁复杂，包括原料、半成品、成品、配件等，管理要求各有不同，如部分高档服装需要悬挂存储，管理复杂度加大。二是商品属性为非标品，有款式、颜色、尺码等区分，一年涉及至少四个季节多个批次的产品上新、下架，难以在短时间内实现大批量生产。同时，不同区域、不同时段对服装的需求不同，无法进行简单的分仓存放。三是物流时效要求高。服装作为快消品的一类，只有极短的销售周期，因此也被称为“快时尚”产品。这就意味着给物流留的时间短，产品从生产到入库、质检、出货等所有作业环节都必须在短时间内完成。四是逆向物流处理难度大，作业涉及退货商品整理、分类、熨烫、挂标、再包装等多个流程。五是销售淡旺季高峰和低谷的作业量波动剧烈，作业峰值往往是日常作业量的数倍。除了以上诸多服装物流本身的特殊性，在新的市场环境中，服装物流还面临更快、更准、更好的需求。更快指的是从收货到退货等一系列流程的处理速度得到进一步提升；更准则是指电商如何精准地匹配海量C端客户；更好无疑是更好地满足B端及C端客户的不同需求，提升服务满意度。显然，传统的期货制和大批发模式的物流很难满足新的物流需求。新的商业环境下要求物流网络必须覆盖更广，响应更快，同时能满足多种任务和作业模式的需求。记者：为了适应新的市场需求和变化，同时与公司发展规模相适应，森马电商在物流网络规划与建设方面的历程是怎样的？主要考虑了哪些因素？胡宏峰：为了契合市场需求，提升服务体验，我们一直在不断地探索和创新物流模式。总结来看，森马电商的物流建设主要经历了两大重要阶段。全外包阶段。即年森马电商成立之初，由于业务体量较小，没有形成规模优势；同时欠缺电商物流运营经验，加之客户要求相对较低，所有物流作业均外包给第三方来完成。全自营阶段。随着公司销售规模的扩大，作业量随之增加，客户服务体验要求也变得越来越高，外包物流难以满足。而当时外包成本高，能支撑的作业量小，且作业服务质量较低，特别是在大促期间，常常产生差错。因此，从年4月开始，森马电商开始将物流整体收回自营，从年到年，销售额从2.5亿增长到了50亿以上的规模，基本上是自营团队在支撑。具体到物流网络模式方面，根据销售规模和订单量的不同，森马电商主要经历了两个阶段：从“一仓发全国”模式发展到“全国总仓+前置分仓”模式。年之前，森马电商的销售额和订单量还不算太大，一仓发全国模式基本上可以满足客户的需求。但是到年，当森马电商销售额超过30亿元时，我们开始意识到，一仓发全国模式的局限性和即将面临的挑战。首先，将很难支撑森马电商日益增长的巨大订单量；其次，体量很大的单一物流仓库也很难找到；第三，需要仓库当地大量的人员和快递资源进行辅助匹配，物流时效也会随之降低。森马电商综合分析以上因素后，开始思考如何化整为零，分散压力。但是正如前面提到的，服装作为非标品具有其特殊性，不能像化妆品、食品、商超日用品等商品那样进行简单的多仓布局，或者交由第三方运营的“云仓”。最终，森马电商通过结合自身产品特点、订单情况、以及成本角度进行了多次深度分析和论证，最终找到了合适的分仓方式，即“全国总仓+前置分仓”模式，并结合分仓外包。森马电商将全国总仓设在嘉兴平湖，物流中心占地面积亩，建筑面积45万平方，仓内设置自动化输送线、分拣设备、存储设备，主要担负森马电商多品牌全品类货品存储、中转、调拨、发货、退货处理等功能，以及森马线下的退货处理和部分门店配货。同时森马电商在全国根据订单集中地，设置了华南、华北等前置仓库，后期将增设西南、华中等前置分仓。前置仓库面积通常在～平方米，覆盖仓库周边省份。货品新品入库时由生产商直送分仓，或者总仓调拨到前置分仓，销售订单产生后直接推送到前置仓的WMS系统，直接从前置分仓出货，分仓不承担退换货功能，只承担发货功能。森马电商物流以此方式减少货品入库及配送时间，减少部分调拨操作，从而进行服务和成本的均衡管理。记者：除了物流网络的整体布局外，各个物流中心的自动化、智能化物流系统也是影响物流效率和客户体验的重要方面。森马电商在这些方面的需求是怎样的？物流自动化投入遵循哪些原则？胡宏峰：随着电子商务的快速发展带来的海量、分散化的订单以及越来越高的客户需求，物流中心的自动化和智能化是必然趋势，但是这并不代表一味地追求高度自动化。前面谈到服装物流季节性特征明显，淡旺季高峰和低谷的作业量差距非常大。如果按照业务峰值来投入自动化物流系统，势必存在作业能力的浪费；如果仅仅满足平时的订单作业需求，那在促销高峰或者公司业务快速发展时又将难以为继。因此，我认为服装物流中心的自动化投入应当遵循通用性、可扩展性、稳定性、高性价比等原则，更重要的是，要充分了解自身业务特点。正因为此，森马电商在发展前期，仓库业务主要针对的是批发发货模式，因此在自动化物流设备及系统方面以自动化立库、输送机和分拣机，以及包装覆膜机等为主。随着B2C业务快速增长，拆零拣选作业占比越来越高，因此后期对物流中心进行规划时，重点考虑的便是如何适应越来越频繁的拆零拣选作业需求。例如，温州巴拉巴拉童装仓库是半自动化仓库，主要投入了输送机、箱式滑块分拣机和自动覆膜机等设备。记者：物流中心的高效运转离不开强大的信息系统的构建。在这方面森马电商有哪些经验可以分享？胡宏峰：不同商家的信息系统搭建体系各有不同，有的商家直接采用OMS系统+WMS系统的架构，有的还会在两个系统之间搭建ERP系统。根据森马电商的实践经验，我认为两个系统之间是否构建ERP系统并不是关键，重点在于是否有一个好的OMS系统，该系统在前端一定要能对接各个不同的销售平台，在后端能对接不同的WMS系统。这也意味着，一个好的OMS系统需要具备以下几方面的能力。首先，强大的底层架构，要具备高度灵活性和可扩展性；其次，要能够满足海量订单的处理需求，海量信息的交互需求，使数据的同步时间尽可能短；第三还要有强大的报表系统；最后，系统要有强大的各项对应策略，可以根据不同的情况进行匹配，比如补货策略、拣货策略、订单处理策略、快递设定策略、货品上架策略、存储策略等。值得一提的是，除了信息系统的构建，物流中心实现高效运转，合理的流程和规范的管理也非常重要，一定要遵循标准化、精细化、可衡量、可追溯等原则。因此，森马电商主要分为规划和计划管控、作业管控、服务管控、成本管控四个方面，实现对物流中心所有作业流程的管理和控制。记者：在进行物流中心网络化与智能化升级的过程中，森马电商遇到了哪些困难？如何应对？胡宏峰：由于每个企业的经营模式和特点有所不同，行业也没有非常成熟的标准模式，因此商家在探索适合自身的物流网络布局和模式的过程中，势必会遇到各种各样的困难。例如，森马电商在推行分仓的过程中，遇到了货品分仓不准确的情况，导致订单商品需要从其他分仓产生，间接造成物流成本的上升。也就是说，货品分仓不准确，会进一步导致订单拆分比例过高，订单发货地不是最优等情况发生。不过，随着森马电商对物流网络和信息系统的不断优化，这些问题都逐渐得到了解决。目前，森马电商B2C业务平均日单量在6万单左右，基本上能在接单的当天内发出。记者：您如何看待服装物流的未来发展趋势？森马电商将如何进一步优化物流系统？胡宏峰：未来，服装物流的发展趋势一定是更加快速，订单更加碎片化，客户需求更加个性化。围绕上述特点，现有的仓储网络优化升级主要呈现出以下几方面趋势。第一，线上线下物流体系全部打通，甚至一端可以扩展到门店，另外一端连接生产工厂。第二，构建覆盖全国的若干个物流中心和多个分仓的组合，物流中心可以有合适的自动化和智能化设备投入，来满足存储、批发、调拨、零售、逆向物流等多个功能需求。分仓不限于企业自己搭建，很可能是第三方的，甚至是销售平台方的仓库，可以有灵活的设备投入，主要满足快速拆零、发货以及靠近终端顾客的个性化物流服务需求。第三，形成一个成熟的管理系统作为“大脑”，来处理多方位的信息。总的来说，需要企业的货品、信息、渠道尽可能地打通和共享，搭建起成熟的货品分仓模型来支撑拥有多个分仓的物流仓储网络，满足未来市场的需求。森马电商也会不断优化物流网络布局，提升物流中心智能化程度，支撑整个集团实现未来三年销售额达到亿元的战略目标。

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