无论你是进入零售领域的新人，或是在零售领域深耕许久，希望能透过接下来的1万多个字的整理，让你重新看待未来的机会。事情得从年的互联网泡沫时期开始说起。美国生鲜企业Webvan率先提出O2O（从线上到线下）的经营模式，向资本市场公开募股。在当时，O2O是非常时髦的概念，而且也成功引起资本市场的兴奋，给予的估值高达85亿美元。对比当时刚刚推出iMac电脑的苹果公司市值是亿美元，可以想象在当年，Webvan是一家被资本市场非常看好、极有机会颠覆世界运作模式的明星企业。当时Webvan实现O2O的做法是重金打造一座超大型仓库，以及开发数据化的系统确保提高准确率，并且建立了一批庞大的配送队伍确保配送时效。直到年，才经营两年的Webvan就烧掉了12亿美金，这在当时是非常大的成本支出，导致入不敷出而停止运作。Webvan的“O2O创举”在美国硅谷圈被冠以“灾难级”的经典失败案例，也因此，引起许多创业者对于O2O模式全方位的进行探讨。接着在年的英国，一家主要经营超市生意的B2C网站Ocado正式运营，除了生鲜，还增加预包装食品、杂货、玩具、医药产品等与生活息息相关的类别提供线上销售与配送。在做法上也有很大的创新，由供应商发货到由Ocado建立的两座大型物流中心CFC(CustomerFulfillmentCentre)，以减少干线物流的调配成本，再根据订单进行分拣至全国各地的16个前置仓(spokesites)建立辐射式、全区域配送覆盖。后端的优化虽然让物流成本降下来许多，而且也提高配送效率，但是依然持续亏损长达10年之久。归纳主要的原因，是在于订单的单价和利润率过低，导致物流成本与配送成本过高。直到年，Ocado凭借着物流配送的优势，与英国第四大食品零售商Morrisons公司签订长达25年的技术服务协议，并且共享配送体系、共摊物流成本，才在年开始转亏为盈。到这里，我们不妨思考一下：为什么“具有高频消费”的生鲜超市电商如此难以经营？一步步看到后面就会发现解答。一波三折之后的年，O2O模式发展尚未成熟的期间，甚至还不知道如何去明确定义这个模式的时候出现一件大新闻，美国Groupon网站拒绝Googol开出的60亿美元的收购条件，当时引起一阵哗然。Groupon以整合商家、邀请用户参与限时拼团优惠的模式，造成每个月以万的用户数激增，Groupon还宣称每年可替消费者节省10亿美元。这一系列的“漂亮数据”，再加上新闻曝光的高价收购金额（虽然最后没有谈成），让很多人觉得Groupon的经营模式，是被市场鉴定为成功的O2O模式。年，受到Groupon事件启迪的中国市场自此展开千团大战的序幕。由于拼团模式只需要简单的网页设计，非常轻易的就能开发出来。这让国内每个想创业的人，就像打了鸡血一样，都认为“只要”买个模版成立拼团网站、拉拢当地的商家进行优惠，就能轻松成为创业家。其实，这段历史插曲就是后来“本地化生活圈服务”的开端。现在回过头来看，团购模式确实是争夺流量的必要手段之一，这是毋庸置疑的。所以大家可以看到“拼多多”后来透过

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