1　引言

采购业务作为制造企业经营管理的重要组成部分，若管理不善，可能造成采购物资不能满足公司正常生产经营的需要，物资质量差价格高、资金长期占用及岗位腐败滋生的风险。本文根据实践经验，以A大型企业为例，站在内控管理的角度，探讨采购业务关键控制点及管理方案，建立健全采购内控体系，降低制造企业采购环节的风险。

2　A企业采购业务内部控制管理中的问题

2.1供应商准入与管理环节

未能有效开展供应商开拓工作，无法引入新供应商，或引入的供应商资质、供货质量等未经有效评审，不利于公司建立健康、有序的供应链。供应商开拓渠道和资源有限，无法有效支持供应商开拓工作的顺利开展，导致新供应商数量不足；未设置绩效考核指标，无法充分调动相关部门进行供应商开拓的动力，导致供应商开拓工作无法顺利开展；供应商准入标准不健全、不完善，使供应商的新增、考核、维护与撤销缺乏充分的论证与审查，可能导致供应商的资质无法满足公司质量体系的要求；参与供应商准入评价的部门和人员不具备能力对供应商进行合理的评估，导致评估结果不能满足本单位需要。供应商信息变更未进行及时更新，或供应商资质到期后未及时更新相关文件，导致无法合理保证供应商的资质满足企业质量体系管理要求。

2.2采购计划环节

采购计划编制不合理，造成库存和资金占用，增加采购成本。未编制年度或月度采购计划，或采购计划编制不准确，使采购计划的执行不能满足正常生产经营的要求，不能对采购的执行情况进行分析，甚至可能造成库存和资金的占用，增加采购成本；采购计划变动过于频繁，变动缺乏依据、或未经恰当审批，影响正常的采购和生产经营活动；采购需求提出时间不合理、编制内容不准确，导致需求数量或材料及设备选型不合理、预留时间不充分，影响正常的采购节奏或生产经营活动；未充分收集、分析采购需求计划，对采购数量进行评估，整合采购数量，增强采购优势。

2.3招标与谈判环节

招标采购的方式及程序不合理，可能导致采购的物资质量差价格高，滋生舞弊风险。A企业物资采购采取集团集中采购及公开招标等采购方式。

2.3.1集团集中采购

A企业的集团公司将各子公司物资需求进行整合采购，依靠其规模和品牌效应进行集团集中采购，集采物资的原材料根据采购量分配几个厂家，但是每家分配量及单价不尽相同。与每家供应商签订采购合同，合同中规定每种原材料的采购量及采购单价，但在实际执行时存在风险点为超范围采购、采购价格高于合同价格、从高价厂家超量采购，而低价厂家年度采购量未执行完毕的风险。

2.3.2公开招标

A企业除集团公司集采物资外，自行采购的物资种类繁多，涉及原材料、机器设备、二三类机电、备品备件、运输、办公用品、礼品等所有公司物资的招标，通过公开招标方式采购，存在的风险点如下：第一，招标文件准备时间不足、制作人员资历不够、所需资料信息不完整，导致招标文件编制不完整、内容不准确、发布不及时，或设置了不必要的技术条件的风险。第二，招标文件发布方式不合理、公开范围不足，不足以在较大范围内引起竞争。第三，供应商投标资质预审不审慎、流程不规范或存在人为操纵，造成供应商资质不符合招标要求，浪费公司资源、损害招标效率。第四，招标过程制度要求缺失或不明确，招标过程不规范且缺少必要监督，招标人员素质欠缺，导致招标过程不严谨、甚至出现违规违法现象的风险。第五，市场信息收集不充分导致标底制作不合理；未建立评标专家库、随机抽取评标专家，影响评标专家组成的随机性和科学性，导致评标结果不合理。第六，定标过程不规范、审批不充分，导致选择结果不符合采购的要求，甚至出现舞弊。第七，评标标准不明确、不合理、不全面，定标依据不科学，商务标、技术标和价格间的分数分配比例不合理，导致招标结果不满足工作需要。

2.4采购合同签订及履约环节

未对采购合同的履约过程跟进，造成公司不能及时发现供应商可能存在的违约倾向并采取措施。采购人员超出定标报告签订采购合同，导致无定价依据；部分采购合同未对采购物资品牌、规格进行明确，导致无验收标准；未建立完整的采购合同台账，或合同台账管理不规范，可能导致公司不能及时跟进合同履行状态；未能科学有效地对采购合同履行情况进行跟踪，可能出现到货时间和服务进度不满足公司要求，影响公司正常生产经营；未能及时发现采购合同履行过程中的问题或供应商违约倾向，未能及时提示供应商，或向供应商索赔，可能导致公司与供应商发生纠纷或造成经济损失。

2.5验收入库环节

物资验收不规范，导致采购物资价格高质量差及相应的资金损失。部分采购合同未对品牌、规格进行明确，导致无验收标准；质检流程不规范，库管员收货时未与采购部采购订单核对，根据供应商送货清单收货，又或者超范围接收货物，造成物资积压；质检员与供应商串通舞弊，对质检不合格物料放行入库，致使企业产品受损。

2.6采购付款与对账环节

付款流程不规范、应付预付管理不到位，给公司带来经济损失。未严格按照合同约定付款方式付款，造成提前或多付款项，给公司带来损失；物资入账或采购物资付款的会计核算不及时、不准确，导致财务交易数据不准确；公司未建立预付款定期清理机制，或未确切落实清理机制，可出现财务损失；人员离职时未对其经手的挂账应付和预付账款进行清理，或清理不充分、未经财务部核实，导致应付和预付账款后续核查工作无法落实、公司承受经济损失；应付、预付款管理不到位、不准确，导致公司未能对合同、订单执行情况进行精确跟踪，无法对合同进行及时有效的管理；未与供应商进行定期对账，财务信息不准确，导致公司信誉造成损失。

3　完善采购业务内控管理的方案

3.1供应商准入及维护环节管理方案

设置供应链管理部门，发挥其新供应商信息收集、内部交流和传递的部门职责，科学设置绩效考核指标对供应商开拓工作进行管理，根据市场实际情况和采购需要，明确每个供应商开脱责任部门在各阶段应完成开拓的新供应商数量、类型、质量等指标和考核的方法；定期对各部门的供应商开拓情况进行统计，将最终评价为合格供应商的数量作为考核的基准，提高各部门供应商开拓工作的质量，按照考核的方法对未完成指标的部门进行相应的考核，避免供应商开拓工作流于形式。物料供应商的评审必须包含三个环节：资质评审、现场评审及试料评审。在制度中明确对供应商进行资质评审时需获取的资质文件供应商通过资质评审后，经营单位才能组织现场评审小组对其进行现场评审。现场评审通过后进行试料环节，需与供应商签订《试料协议》，在试料协议中约定双方的权利与义务。为了保证试料结果的时效性，推进新供应商的引进，企业应明确生产试料的最长等待时限和纳入合格供应商的观察期限，并对试料是否在时限内完成进行严格的监督与考核，评审合格后的供应商方可加入合格供应商名录。与供应商签订质量保证协议，建立供应商管理系统，包括供应商供货质量、及时性、价格、资信等供应商信息，进行综合评价，半年度或年度根据评价结果对供应商进行选择和调整。

3.2采购计划环节管理方案

采购部制定各类物料的采购周期，组织生产体系、采购体系和销售体系就采购周期形成共识，将采购周期在单位范围内进行公示，并下发至销售和生产部门，要求销售部门在投标和签订合同前充分考虑采购周期，同时生产部门及时将生产计划传递至采购部以编制采购计划；采购计划设置考核指标，对物料采购的到货率进行分析与监控，对采购计划未按时完成影响正常生产节奏的情况进行考核；对于批次采购之外需单独采购的物料，需求部门应及时向采购部提交采购申请，且原则上应满足招标周期要求。其余物流、服务、资产等非常规生产用料的采购计划，由其部门提出，经部门负责人、相关部门、分管领导及公司总经理审批完成后交由采购部执行。

3.3招标与谈判环节管理方案

A企业物资采购采取集团集中采购及公开招标等采购方式。在整个过程中，遵从招标、定标、评标三分离原则，确保招标过程公平、合规、透明。

3.3.1针对集采的大额重要物资

对于集团公司分配的供应商、采购量及采购价格风险的管控重点为，通过公司采购合同审批流程，参与评审的采购部部门长、分管领导、技术部、财务部、法律部等部门各司其责，严格对比采购合同单价、采购量、付款方式等关键条款与集团公司定标报告是否一致，确保采购合同与定标报告的一致性。同时发挥内部审计持续监督职责，重点监控是否超范围采购、采购分配量及采购价格，规范集采物资的有效执行。

3.3.2针对公开招标

第一，招标公告可在辐射范围较大的平台发布，增加投标供应商的不确定性；在采购需求相对明确的情况下，招标文件中应详细列明技术条件，以及主要合同条款、付款条件等重要商务条款、弃标责任等；招标管理部门组织技术部、财务部、法律部等相关部门对招标文件的内容进行审核，

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