美的集团是一家大型的、多元化的现代企业，美的业务与客户已经遍及世界各地。

其主要业务为家电产品的制造，在物流配送、房产方面也有涉及。

年成立于广东顺德，年开始生产风扇，年，美的品牌正式成立。

而当时，整个家电行业发展状况还没那么好，在这段时间里，美的集团凭借着自身进入行业时间早以及在前期所积累的技术和打通的销售渠道。

不断进行并购和合作，扩大自己的市场，打造品牌的知名度，并与此同时开始了数字化转型之路。

美的集团于年成功上市，上市之后，发展迅速，其品牌知名度与营销范围不断扩大。

美的集团坚守“科技尽善，生活尽美”的理念，并一直坚持走多样化、国际化发展道路。

通过整合全球资源、吸引广大人力资源、加大研发投入等方法。

从原来的小企业发展成为一家以消费电器、暖通空调业务为主，兼具智能供应链和工业互联网等多业务的高科技企业。

一、美的集团组织架构

年，美的创始人何享健受到日本松下事业部的影响，设立了风扇、电机等五大事业部。

年，美的整体上市后，为实现扁平化管理模式，让下属的所有事业部直接向总公司汇报。

美的集团采用了“9+2+1”的架构，包括了九个消费者终端产品事业部、两个产业链关键零件生产事业部、一个全球化的经营平台和一个国内网络布局物流公司等十三个单位。

年，美的集团设立了库卡中国事业部，并制定了未来五年内的中国业务发展计划，以建立+X的国内业务格局。

库卡中国正在逐步健全企业结构，拉通供、产、销，实现了“以客户为中心”的全面价值链与卓越经营管理体系。

目前，美的已建立了家用空调、电冰箱等八个消费者服务终端部门以及部品事业部、海外事业部、库卡中国事业部和安得智联物流有限公司等运营单元。

事业部制运营多年，其恰当放权与以绩效为主导的考核和激励，为企业职业经理人的培养和发展提供了一个很好的平台。

二、美的集团数字化转型对企业绩效的作用机制

（一）通过数字化采购降低成本

数字经济方兴未艾，再加上消费者的多样化需求的提高，传统的产销模式已经不能满足市场需求。

通过建立营销计划，按照预算进行采购生产，再把商品按分销系统下放到经销商进行销售的模式已经不能实现价值最大化了。

这样传统的模式已经开始逐步加重了公司存货管理和经营资本等方面的负担，影响了公司的未来发展。

而且采购部门比较特殊，采购过程关系到整个企业的成本费用开支，是整个公司需要重点筹划的一部分。

采购部门一方面需要付出大量的时间和供货商、分销机构等环节打交道以获取关键信息，还必须考虑和单一企业利益绑定的风险；

另一方面，采购部门也经常无法及时准确获取各部门的反馈。

而数字化正好具有独特的“链接”功效，能协助采购单位打通客户与公司，进而帮助公司减少采购成本，从而降低单位产品成本。

随着美的数字化转型的开始，对IT系统重构的基本完成，美的开始对产销模式进行改变，由之前的以产定销转为以销定产。

根据客户的订单，再去采购和生产，也就是“T+3”模式，从而实现数字化采购，去库存，降成本。

T+3计划实施后，小天鹅供应货物的时间由以前的二十三天缩短至十二天，从而降低了存货的压力，减少了存货的积压情况。

然而，相较于传统的模式，供应链期限的缩短还只是次要的。

T+3最主要的区别是以顾客订单为驱动，利用在终端市场所显示的用户需要信息来引导上端供应商、生产制造以及资源分配。

从而减少了商品流转等中间环节，减少了单件产品的总成本。

除了年受到疫情的影响导致年生产总量没有增加外，从到年，美的总生产费用和年产量都在增加。

分别由.32亿元和1.88亿台增至.72亿元和4.65亿台，但年后的单位产品成本总体呈逐年下降的趋势。

这是美的企业实施数字化转型后，主动构建了供应商管理体系，运用数字技术对供应商的原料价格提前了解。

实现了数字化采购以及各环节的信息共享，节约了采购环节的沟通成本，进而提升了企业绩效。

（二）通过数字化产品增加市场份额

以产品为中心，把品牌引领度放到第一位是美的在数字化转型时多次强调的。

美的在加大研究开发的同时，削减了很多盈利较差的商品。

为了在新产品开发上做出成绩，美的通过构建研发中心不断完善研发体系。

从机构到制度，确保新产品开发的持续性和高强度。

自从数字化转型开始，美的集团充分运用数字化信息技术去抓住市场需求与消费人群的使用感受，了解消费者最重视的地方。

并通过改善产品的设计来提高顾客对产品的使用体验，从而增加产品的市场份额。

从年开始，美的致力于对冰洗空等白色家电进行智能化升级，并已经研发生产了各种智能设备赢得了广大消费者的青睐，在国内的市场占有率也有了很大提升。

在洗衣机领域，美的集团旗下的小天鹅品牌研发出行业独特的“超微净泡”技术。

在冰箱领域，利用智能保鲜芯的技术为客户提供了更放心的产品。

同时还有真空智能煲等数字化产品，这些都受到了顾客的好评。

截至年，美的智能家用电器在全世界的销量超过了七千万，智能家电与云端的互动频率也越来越高。

并且，美的自动化生产以及物流的智能化速度也跟了上来，在企业的整个生产过程中，机器人的使用率在不断提高。

总的来说，美的集团通过提出“双智战略”，逐步实现了产品的数字化，增加产品的市场占有率，从而提高企业的绩效。

（三）通过数字化营销增加收入

随着数字经济的迅猛发展，互联网的使用越来越广泛，企业的销售方式也要与时俱进，创新销售渠道。

美的从年开始就注重网络营销，采取线上+线下相结合的销售模式。

通过与京东、天猫还有苏宁易购等网络电商平台开展了深度的战略协作。

年，美的建立了自己的网络购物平台，并与一百多家线下代理商合作创立了一条只属于美的的线上营销渠道。

通过数字化营销模式，美的以多种方式投放广告加大宣传，提高了产品的知名度。

利用有关指数及数据分析预测等工具，进行客户画像和流量监测，实现了对客户的精准定位。

此外，线上营销途径的形成有效缩短了企业与顾客间的距离。

公司可以利用该途径有效地得到顾客对商品的使用反馈，通过平台与顾客进行沟通，提高满意度，增加销售收入。

同时，顾客也可以利用该渠道进行商品的订购或者其他附加业务等。

这样的话，就能够有效的将美的集团与客户紧密结合，从而促进美的C2M管理模式的更深层次发展。

另外，至年，美的通过线上渠道的收入每年都在增加，占总收入的比重也是逐年增长。

这表明美的集团的数字化转型策略，实现了数字化营销，增加了销售收入，进而提高了公司的销售额与业绩。

（四）通过数字化管理提高效率

管理数字化即利用数字化相关技术和工具，将企业的业务量化后，通过管理数字进行内部管理。

其实，美的每一个数字化转型的计划以及之前的一系列改造升级都是为了能在管理上实现数字化。

美的集团在年开始转型时，通过“”项目，重塑企业整个IT系统，将公司内部信息进行了整合，从而实现对业务的一体化管理。

企业利用ERP和MES系统对企业生产环节进行管理和优化，通过SRM系统对供应环节进行统筹管理。

然后“T+3”模式的推出和双智战略的实施，使得企业实现模块化和标准化的研发，柔性化以及平台化的生产，实现了快速配送和售后。

加之，线上销售渠道的不断完善，使价值链下游与企业的数据互相连通。

最后，构建工业互联网平台，把各个部门联系在一起，改变传统的工作方式，打破企业内部间的信息孤立状态，使各部门能够发挥协同效应总之。

通过对美的IT系统的重组和工业互联网的建立，使美的整合数据管理后能将各方面的协作能力最大化，使企业整体的管理效率得到进一步提升，从而提升绩效。